 
NUEVO SEMINARIO DE R.BIASCA
 
CHANGE MANAGEMENT
Experiencias de transformación
empresarial en Latinoamérica.
El
Tema y sus nombres.
El "Modelo Biasca".
Somos Competitivos?
Cuánto cambio necesitamos?
Qué propuestas tenemos?
Mejoramiento discontinuo o continuo?
Cómo cambiamos?
Revolución o evolución?
Transformando empresas en distintos
países
Síntesis.El cambio certero
Bibliografía
Estos conceptos se
encuentran explicados con todo detalle en los siguientes libros de
Rodolfo E.Biasca :
- "Change Management" (Septiembre 1998).540
páginas.E.Macchi.
- "Resizing" Sexta Edición (Mayo 1998). 500
páginas.E.Macchi.
|
EL AUMENTO DE LA
COMPETITIVIDAD :
Qué enfoque uso?
Cambio certero para mejorar resultados.
La práctica de la transformación
empresaria es enormemente compleja y difícil. Esta nota presenta un modelo de
razonamiento integral que clarifica la confusión semántica y conceptual que existe en
los intentos de mejora de empresas. El nuevo enfoque, llamado en inglés "Change
Management", "Total Business Transformation" o "Enterprise
Transformation", está reemplazando e integrando a la Reingeniería, Calidad Total y
otras metodologías para mejorar la competitividad de la empresa.
El tema está explicado y documentado en
las obras de R.Biasca,que tienen algunas características que no son habituales:
Describe decenas de casos reales, algunos de
ellos con mucho detalle, incluyendo experiencias del autor.
Tienen cientos de ejemplos.
Incluyen numerosas referencias a obras
aparecidas a pocos días de su edición. Menciona más de 300libros .
Con orientación internacional, R.Biasca
brinda ejemplos de empresas de diferentes países de Latinoamérica (algo que es muy raro
en libros de management). R. Biasca es un conocido especialista que ha tenido una
destacada actividad en las tres actividades, como gerente, consultor y profesor; y eso se
refleja en sus obras. Una revista argentina en temas de negocios lo calificó como uno de
los "gurúes" locales en temas de management.
Lo que sigue es un resumen de alguno de sus
conceptos sobre cómo aumentar la competitividad de una empresa.
1. El cambio tiene diferentes facetas.
Puede ser deliberado (intencional, planeado) o accidental (casual, no planeado). Su
magnitud puede ser grande o pequeña. Puede afectar a algunos o muchos elementos de la
empresa. Puede ser rápido ( abrupto, drástico, revolucionario) o lento (continuo ,
evolutivo). El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza significativamente
diferente (cambio fundamental o cuántico) o el nuevo estado puede tener la misma
naturaleza con nuevos aspectos (cambio menor o incremental).
El concepto fundamental, dicho en palabras breves e imperfectas, es que la empresa
necesita provocar un cambio para mejorar su competitividad.
El cambio tiene diferentes nombres. Más de 30 palabras diferentes se usan, casi en forma
simultánea, produciendo una confusión semántica y de conceptos.
2.Se ha buscado un modelo fácil de
entender y que sirva para analizar, actuar y comunicar.
Este modelo de transformación empresaria ha sido probado: sirve para analizar, actuar
y comunicar. Es útil para empresas de diferente tamaño y naturaleza.
Se eligió una variante de la analogía médica en donde se plantea que todo intento de
mejorar la competitividad involucra tres fases:
Análisis. Somos competitivos? El "diagnóstico" deberá
determinar la magnitud del deterioro competitivo, el tiempo disponible para el cambio y
los recursos necesarios.
?
La "prescripción" variará
según el diagnóstico.
Para las empresas con aguda falta de competitividad los remedios (propuestas de mejoras)
serán diferentes que para las empresas competitivas.
El "tratamiento" implica
transformar las ideas en hechos concretos. El cambio es diferente para empresas en crisis,
que para empresas que sólo desean mantener la posición de privilegio ganada.
Las tres fases son importantes. Un mal
diagnóstico, lleva a una mala recomendación. La mejor propuesta no sirve si no hay una
buena implementación. No todas las veces está claro cuál es la mejor propuesta. Así
como "más vale prevenir que curar", una vez recuperada la competitividad,
vendrá la fase de "prevención", o sea, acciones para mantener una buena
posición competitiva.
En la figura 1, se esquematiza la analogía médica y en la figura 2, lo esencial del
modelo usado.
EL MODELO
BIASCA
de Transformación Empresaria
Analogía |
| EN LA MEDICINA |
EN LA EMPRESA |
| DIAGNÓSTICO |
ANÁLISIS |
| I |
I |
| ANÁLISIS |
ANÁLISIS |
| I |
I |
| TRATAMIENTO |
ACCIÓN |
| I |
I |
| PRESCRIPCION |
IDEAS |
| Figura 1 |
Nota:
En la Medicina, luego del Tratamiento viene la Prevención.
En la empresa, el equivalente es un enfoque diferente para empresas
"enfermas" y "sanas". |
 |
Figura2 |
SOMOS COMPETITIVOS
3. Cuánto cambio necesitamos? En
qué plazo?
Esta es la fase de la medición,
comparación, análisis y diagnóstico. Debe realizarse en varios niveles
simultáneamente: contexto general, los mercados, la empresa en su conjunto y los procesos
clave de la empresa extendida.
Cualquiera haya sido la profundidad del análisis realizado, es necesario llegar a algunas
conclusiones que resuman la situación competitiva. Es el equivalente al "Estoy
enfermo?", Es grave?", "Es urgente?", "Cómo estamos del cuerpo,
la mente y el espíritu?". Las compañías (como las personas) nacen, crecen, se
enferman, se recuperan, maduran, envejecen, mueren. Eligen, aprenden, trabajan y sienten.
Tienen épocas de esplendor y decadencia.
La situación en un determinado momento puede clasificarse en:
desesperada.
urgente.
preocupante.
a corregir.
óptima.
En cada caso es distinto el nivel de
deterioro competitivo, el tiempo disponible para cambiar, los recursos necesarios y la
situación financiera.
Conviene remarcar, una vez más, que la situación competitiva es una "foto", en
un momento determinado.
Implica un "benchmarking" (observar en los procesos claves la brecha entre los
indicadores de la empresa y aquellas que mejor realizan ese proceso en el mundo, las que
tienen las "mejores prácticas", o empresas "world-class").
Esta situación competitiva puede deteriorarse si no se hace nada o si el contexto cambia
bruscamente.
EL DETERIORO DE LA COMPETITIVIDAD
 |
SITUACIÓN
ACTUAL |
(requiere
un dramático salvataje) |
|
|
|
(necesita
mantener su competitividad) |
NIVEL DE
DETERIORO |
10-9 |
8-7 |
6-5-4 |
3-2 |
1-0 |
TIEMPO
DISPONIBLE
PARA
CORREGIR
SITUACIÓN |
Meses |
Hasta un
año |
Hasta 11/2
año |
2 años |
Más de 2 años |
SITUACIÓN
FINANCIERA |
Alto
endeudamiento obstaculiza operaciones. |
Endeudamiento
alto. |
Endeudamiento
creciente, pero
manejable. |
Todavía hay
utilidad. No
hay problemas
financieros. |
Buena utilidad.
Sin problemas
financieros. |
CRISIS |
En crisis
permanente. |
Las crisis
empiezan a serfrecuentes. |
Crisis/
}esporádicas. |
No hay. |
No hay. |
FIGURA3 |
Notas:
a. la situación competitiva es un momento determinado
b. el contexto puede cambiar rápidamente y el nivel de deterioro acentuarse rápidamente,
con lo cual el tiempo disponible puede ser menor al señalado. |
|
4.QUÉ PROPUESTAS TENEMOS?
Mejoramiento Discontinuo o Continuo?
Esta es la fase de las recomendaciones
de cambio, "prescripción", "receta", "terapia".
Habiendo llegado a un diagnóstico el médico efectúa una propuesta terapéutica.
Imagínese el lector a un médico: por un lado tiene sus conocimientos y experiencias.
Algunos de esos conocimientos están representados por los libros y folletos de promoción
médica que tiene en su consultorio. Por otro lado, están los "medicamentos",
los cientos de medicamentos que hay en la farmacia. Qué elige? Cuál es la combinación
más apropiada? Finalmente dice: "Tome el medicamento X, de tantos miligramos, tres
veces al día. Siga esta dieta (explicada en un papel) y haga reposo".
Qué les pasa a los gerentes o consultores cuando, después de un exhaustivo análisis,
tienen un diagnóstico de una empresa?
Demasiada medicina puede "matar al enfermo". El remedio inadecuado puede ser
ineficaz. Las recomendaciones pueden no resolver el problema (le decimos, por ejemplo, a
la empresa que capacite a su gente y que baje los costos y su problema puede ser que
necesita lanzar nuevos productos dirigidos a otro segmento del mercado).
"Médicos, "curanderos", consultores, gerentes, profesores y autores de
libros proponemos nuestras "recetas" en base a un cierto razonamiento, en base a
"modelos". Acertamos y nos equivocamos.
La "Receta Biasca" surge del análisis de cientos de casos, de experiencias
propias y del conocimiento acumulado en el mundo en este tema. Pretende ser una
simplificación conceptual útil para el lector.
La transformación para mejorar la competitividad puede verse como un conjunto de
proyectos de reestructuración, replanteo estratégico, cambio en los recursos humanos y
gestión, innovación en los procesos y tecnología, mejora de productividad y calidad, y
financiación del esfuerzo de cambio. Simbólicamente, Transformación (T) = R+E+A+P+$.
En la Figura 4 se indican la "fórmula de transformación" que han
usado empresas argentinas en los últimos años, con éxito.
La fórmula general toma diferentes variantes según la situación de la empresa sea
desesperada, urgente, preocupante, a corregir u óptima (ver Figura 5). En la Figura
6 hay un ejemplo de una pequeña empresa en 1999.
Una vez que la empresa va mejorando, pasa de una situación a la izquierda del diagrama a
la derecha. Así, una empresa "desesperada" pasará a "urgente",
"preocupante", a "corregir" y, finalmente a "óptima". Una
vez recuperada la competitividad, vendrá la fase de mantener esa posición (la
"evolución").En la izquierda el cambio es de gran magnitud. En la derecha el
cambio es de menor magnitud.
Cuando el deterioro es grande el cambio es abrupto, drástico, revolucionario, rápido, de
gran magnitud, fundamental, cuántico. En los años 90 se ha difundido mucho el enfoque de
"Reingeniería" de M. Hammer (innovación radical en los procesos para obtener
mejoras sustanciales en los indicadores críticos de resultados de la empresa). Cuando el
deterioro es pequeño el cambio es de menor magnitud, incremental, lento, continuo (este
enfoque está más cerca de los conceptos de Calidad Total)
La fórmula puede ser diferente de acuerdo al país. Ver más adelante.
No todos los proyectos producen el mismo impacto. Se sugiere clasificarlos en NIVEL 1
(esenciales), NIVEL 2 (importantes e inmediatos) y NIVEL 3 (complementarios).
QUE RECETAS USAN ALGUNAS EMPRESAS
EXITOSAS ARGENTINAS?
EMPRESA |
Rubro |
Ventas en
Millones de u$s |
"Fórmula de crecimiento" |
Equivalente en la fórmula general de la receta "Biasca". |
| YPF |
Petróleo y Gas |
Pasó de 3.956 a
5.919 en
tres años |
- Privatización de la empresa.
- Planificación de los objetivos para cada unidad de
negocios.
- Internacionalización de operaciones.
- Profesionalización de la gerencia.
- Incorporación de tecnología y mejo-ramiento en la calidad
de los pro-ductos.
|
R
E
E
A
P |
| UNILEVER de Argentina |
Detergentes. Productos
de tocador.
Alimentos. |
93: 587. 97: 870. |
- Complementación industrial regional.
- Incursión en nuevos negocios.
- Acento en la innovación: lanzamientos, extensión de
líneas de productos, estrategia de construcción de marcas.
- Aumento de productividad y reducción de costos.
- Calidad y Servicio al Cliente.
|
R
E
E
P
P |
| TELEFÓNICA de Argentina |
Comunica- ciones. |
93: 1.784 97: 2.995 |
- Downsizing.
- Tercerización de actividades.
- Generación de nuevos productos.
- Transformación cultural.
- Control y reducción de costos y gastos.
|
R
R
E
A
P |
| CARGILL |
Exportador de granos. |
93: 895 97: 2.100 |
- Reconversión tecnológica: ampliación e inauguración de
plantas para sumar capacidad de procesamiento, reducir costos e incorporar valor a sus
productos.
- Estrategia asentada en las exportaciones.
- Inserción en nuevos negocios.
- Abandono con productos de marca.
- Mayor control de origen de materias primas.
- Reorientación de inversiones.
|
R/P
E
E
E
A
R/P/$ |
| ARCOR |
Golosinas |
93: 616 97: 1.070 |
- Reconversión tecnológica temprana; incremento de
productividad y ca-pacidad.
- Conformación de una red de dis-tribución nacional.
- Importante inversión en áreas de marketing institucional y
producto.
- Capacitación del personal y profe-sionalización del
management.
- Fuerte compromiso con la calidad.
|
R/P
R
E
A
P |
| COTO |
Supermercados. |
93: 450 97: 1.300 |
- Reingeniería y profesionalización del management.
- Adecuación de la propuesta comercial a los nuevos hábitos
de consumo.
- Creación de una cultura de trabajo.
- Excelencia en la administración del negocio.
- Reinversión de utilidades.
|
R/A
E
A
A
$ |
| SIDERAR |
Siderurgia |
93: 669 97: 1.011 |
- Tercerización.
- Concentración en los productos más rentables.
- Desarrollo de clientes.
- Eficiencia operativa.
|
R
E
E
P |
| MOLINOS |
Alimentos |
93: 765 97: 1.260 |
- Reconversión tecnológica, aumento de productividad y
mejora en la calidad.
- Incremento de las exportaciones de productos de marca.
- Extensiones de línea, lanzamientos e incursión en nuevos
negocios.
- Avance hacia cultura orientada a la eficiencia.
|
R/P
E
E
A |
Figura 4 |
LA "RECETA BIASCA"
 |
| SITUACIÓN ACTUAL |
DESESPERADA |
URGENTE |
PREOCUPANTE |
A CORREGIR |
OPTIMA |
NIVEL DE
DETERIORO |
10-9 |
8-7 |
6-5-4 |
3-2 |
1-0 |
PRESCRIPCIÓN
IDEAS |
|
RECETA
GENERAL: T = R+E+A+P+$ |
|
| NOMBRE |
SALVATAJE |
RECONVERSIÓN |
REINGENIERÍA |
REVITALIZACIÓN |
EVOLUCIÓN |
| FÓRMULA |
A+$ |
R+E+A+$ |
R+E+A+P |
A+P |
P |
Figura
5 |
Aclaración.
En cada fórmula específica de acuerdo al deterioro competitivo se han indicado los temas
que tienen especial importancia.Las letras tienen el siguiente significado:
R. Reestructuración física y organizativa.
E. Replanteo estratégico.
A. Nueva administración.
P. Productividad, Calidad, Tecnología.
$. Financiación. |
|
CASO
PEQUEÑA EMPRESA ARGENTINA EN JULIO 99
Rubro: empresa familiar que produce
productos de consumo masivo, los vende en supermercados y comercios minoristas.
DIAGNÓSTICO
Declinante participación de mercados por competencia externa e interna.
Precios en declinación por mayor competencia y presión del comercio
minorista.
Brecha tecnológica creciente.
Utilidad decreciente.
Ahogo financiero. Creciente plazo de cobranzas. Incumplimiento de
obligaciones tributarias. Acceso a créditos muy caros. Los intereses son un porcentaje
creciente de las ventas.
Problemas familiares y de personal.
Deterioro: 9/10.
Tiempo disponible para cambiar: 6 meses.
Fórmula de Transformación
Enfasis inicial. T = A + $
Poco tiempo después. T = R + E + A + P + $
PRIORIDAD |
PROYECTOS |
EQUIVALENTE
EN LA FÓRMULA |
ESENCIALES
IMPORTANTES
E
INMEDIATOS
COMPLEMENTARIOS |
- Buscar socios que aporten capital de riesgo.
- Alianzas estratégicas con empresas extranjeras.
- Cambios en la conducción superior de la empresa.
- Venta agresiva y cobranza implacable.
- Redefinir y mejorar el posicionamiento comercial.
- Mejorar el servicio al cliente.
- Simplificar procesos, reorganizar la empresa y reducir
personal.
- Economía de Guerra. Reducir gastos de estructura y
convertir gastos fijos en variables.
- Fijación de objetivos, Tablero de Comando y Sistema de
Remuneración Variable.
- Mayor productividad fabril y mejora de Calidad.
- Lanzamiento rápido de nuevos productos y servicios
- Actualización de bajo costo en Informática y
Comunicaciones. Internet. Comercio Electrónico.
|
$ / E
$ / E
A
$ / P
E
E / P
R
R / P
A
P
E |
Figura 6 |
5. CÓMO CAMBIAMOS?
Revolución o Evolución?
Esta es la fase del "cambio",
"acción"," implementación"," tratamiento". Implica
transformar las ideas en hechos concretos.
En toda implementación deben considerarse, al menos, tres dimensiones:
Las etapas. Todo cambio sigue etapas definidas y en cierta secuencia.
Los métodos que se pueden usar para modificar el comportamiento
individual y organizacional.
El deterioro competitivo.
Las etapas son:
Lanzamiento y movilización.
Organización del cambio y reestructuración.
Implementación a través de proyectos.
Consolidación del cambio y renovación para lograr una empresa
perdurable.
La resistencia al cambio se presenta en todas las etapas,
independientemente de cómo se definan. Reconociendo y aceptando las diferentes
percepciones de la realidad que tiene cada persona, las armas que se poseen para luchar
contra la resistencia al cambio son:
Liderazgo, cambio de expectativas, nuevos objetivos.
Comunicación explícita e implícita.
Participación.
Ejemplos y nuevos modelos de referencia.
Exito rápido.
Cambio de procesos y de estructura organizacional.
Revisión de las obligaciones recíprocas entre organizaciones y
empleados. Nuevos criterios para incorporar y despedir personal.
Estímulos intrínsecos y empowering (decisiones a niveles más bajos)
Coerción.
En las empresas familiares la resistencia al cambio se complica con la
interacción entre aspectos familiares y empresariales.
La implementación al cambio puede ser diferente en países distintos (ver más adelante)
Hay etapas y métodos para modificar comportamientos que son similares para las empresas
en situación desesperada (no competitivas, deterioro 10) y las que están en situación
óptima (competitivas, deterioro 0). Hay otras que son particularmente diferentes. Esto
explica, entre otras cosas, las diferentes recomendaciones de distintos autores.
6. TRANSFORMANDO EMPRESAS EN DISTINTOS
PAÍSES
A mediados de 1999 los países en los
cuales yo he estudiado/trabajado suman 19; los países que conozco superan los 50. A
través de mis estudios o trabajos he tenido interacción con profesores y gerentes de
otros países que no conozco (así por ejemplo, conozco como razonan algunos africanos y
asiáticos de países donde no he estado).
El tener que trabajar y exponer conceptos con personas que son de culturas diferentes, me
ha hecho reflexionar (y dudar) sobre la validez universal de ciertos conceptos de
management. En un mundo de globalización creciente, en donde un gerente chileno de una
empresa eléctrica va a trabajar a Argentina, un gerente argentino de una empresa
petrolera va a trabajar a Venezuela, un gerente de una empresa brasilera Embraco
(compresores) va a trabajar a Italia o China… etc., entender las diferencias
culturales pasa a ser una necesidad creciente. No hace falta viajar, aquellos gerentes
argentinos cuyas empresas fueron compradas en los últimos años por empresas europeas o
americanas, han visto el tema muy de cerca. El tema es menos novedoso para empresas que
hace décadas tienen una actividad multinacional.
La aplicación de los conceptos del management en diferentes culturas está recibiendo una
atención creciente en las Escuelas de Negocios y poco a poco van apareciendo
publicaciones que tratan de esclarecer el tema (ver bibliografía).
En un trabajo como éste, dedicado a países iberoamericanos, debo reconocer que algunos
de los conceptos explicados pueden no tener validez en algunas ocasiones/empresas/países.
7. SÍNTESIS
El Cambio Certero
Distintas investigaciones muestran que la
vida promedio de las empresas es baja y las revistas de negocios muestran continuamente
casos de empresas con resultados no satisfactorios. Esto no es casualidad: las empresas no
siempre evalúan bien su deterioro competitivo y usan fórmulas que, a veces, no son
eficaces. Aún con el apoyo de los mejores consultores, las empresas se equivocan.
Existen numerosas oportunidades de mejora,
aún en las empresas exitosas.
El interés por el tema es alto y creciente.
Nuevos libros y artículos aparecen constantemente. Hay una apabullante cantidad de
información en Internet. El conocimiento acumulado aumenta y poco a poco va quedando
claro qué hacer y qué no hacer.
Numerosos cursos, seminarios, conferencias
tratan diferentes aspectos del tema. En este trabajo se resume el "modelo
Biasca". La Figura 7 lo condensa. Cada empresa deberá buscar en él,
el cambio preciso que mejore sustancialmente la competitividad.
-Las diferencias culturales entre distintos
países hacen dudar de que haya una "sabiduría universal" en temas de gestión
empresarial.
LA TRANSFORMACIÓN
EMPRESARIA CERTERA
Síntesis del Modelo Biasca
8. BIBLIOGRAFÍA
TEMA |
LIBRO |
Autores |
Editorial |
Año |
Cange Management |
"Change
Management" (*) |
R.
Biasca |
Macchi |
1998 |
| |
"Resizing"
(Sexta Edición) |
R.
Biasca |
Macchi |
1998 |
| |
"Driving
Change" |
J.
Wind
- Main
|
Free
Press |
1998 |
| |
"Champions
of Change" |
D.
Nadler |
Jossey
Bass |
1998 |
| |
"Competing
on the Edge" |
S.
Brown
K. Eisenhardt |
Harvard
Business
School Press |
1998 |
| |
"Straight
from the CEO" |
G.
Dauphinais
C. Price |
Simon
&
Schuster |
1998 |
| |
"Leading
Corporate Transformation" |
R.
Miles |
Jossey
Bass |
1997 |
(*) El libro menciona 270 libros
(comenta 150 de ellos) y 100 artículos. Indica 160 referencias en Internet.
Ver el Apéndice en Internet: www.biasca.com/change
RODOLFO EDUARDO BIASCA
Una revista argentina de negocios indicó que R.Biasca era uno de los
gurúes locales del management. Nació en Argentina,estudió y trabajó en 18 países. A
los 54 años de edad ha tenido una intensa vida profesional como
gerente,consultor,profesor y autor.
FORMACION
Ingeniero Industrial y Doctor en Administración de Empresas. Estudió
en las universidades de Buenos Aires, Stanford, California (Berkeley), Harvard,
Pennsylvania (Wharton), Northwestern (Kellogg), Columbia, New York y Minnesota. Realizó
cursos en Japón(AOTS),Francia (INSEAD) y Alemania.
ANTECEDENTES PROFESIONALES
Consultor de Empresas Ex-Gerente
Profesor universitario de grado,posgrado,educación a distancia y
extensión en 14 universidades argentinas y en 9 latinoamericanas.
Hasta Junio de 1999 dictó 243 seminarios de capacitación gerencial y
91 conferencias en Argentina y otros 13 países (Brasil,Bolivia, Chile, Colombia, Costa
Rica, Ecuador, Guatemala, México, Nicaragua, Paraguay,Puerto Rico,Uruguay y Venezuela).
Condujo más de 60 programas de capacitación internos en empresas.
Autor de los libros "Change Management" (1998, con Apendice
en Internet: http://www.biasca.com) y "Resizing" (1991-97-98; 1995 en
portugués).
En total escribió 9 libros, 42 fascículos y 115 artículos. Autor del video
"Reingeniería" (1995) y de la Guía de Estudio "Transformación
Empresaria" (1999).
ASOCIACIONES PROFESIONALES
Presidente del Capítulo Argentino de American Institute of Industrial
Engineers (IIE, EE.UU.). Ex-Vicepresidente del Consejo Profesional de Ingeniería
Industrial.
Presidente de la Asociación Argentina de Becarios Humphrey. Miembro de las comisión
directiva de la Asociación Fulbright Argentina. Fue Vicepresidente del Centro Argentino
de Dirigentes de Producción.
Distinguido con doce becas,entre ellas tres del Gobierno de EE.UU y una
del Gobierno de Japón.
Premiado en 18 ocaciones.Entre ellas el premio Bienal 1990 de Ingeniería Industrial por
sus publicaciones y el Premio Universidad de Belgrano 1997.
Sus antecedentes han aparecido en 19 diccionarios biográficos, como el "Who’s
Who in the World". |
