|
|
| EL AUTOR
Nació en Argentina , estudió y trabajó en
20 países , en más de 140 organizaciones. A los 55 años de edad, ha tenido una intensa
vida profesional como gerente, consultor, profesor y autor.
Performance Management El ejemplo de una PYME La mayoría de los gerentes sabe que las palabras "Tablero de Comando" o "Tablero de Control" (en adelante abreviado TC) se usan para mencionar sistemas de información gerencial cuyo propósito es ayudar a la toma de decisiones. Un uso adecuado de indicadores permite un mejor control, planeamiento y conducción. Abundan los libros y seminarios sobre el tema. Sin embargo, no todas las veces están claros los pasos para implementarlo. Como "un ejemplo vale mil palabras" se describirán aquí las principales etapas seguidas en una empresa PYME durante 1999. Se mencionarán libros y fuentes de información en Internet donde la persona interesada puede ampliar el tema. Las etapas se han agrupado en cuatro fases:
ETAPA I. EMPRESA, NEGOCIO, FÓRMULA DE ÉXITO En la selección de indicadores de control de gestión influye la naturaleza de la empresa (no es lo mismo un banco que una empresa que fabrica alimentos), los factores clave de éxito en el negocio (en algunos será el precio, en otros el servicio al cliente) y la estrategia que siga para triunfar ante la competencia. La empresa del ejemplo es una PYME argentina que produce productos XX de consumo masivo, que vende a supermercados y comercios minoristas. Si el lector necesita imaginarse algún tipo de producto, piense que el ejemplo podría ser el de una empresa que fabricara y vendiera productos de jardinería (tijeras y otros), muebles para cocinas o dulces regionales. En este caso:
ETAPA II. LOS GERENTES Y LOS CONCEPTOS DE MANAGEMENT De acuerdo al nivel que se encuentren los gerentes tienen diferentes tipos de problemas y decisiones a tomar (a nivel alto se definirá una política general de inventarios, a nivel intermedio se definirá la cantidad de inventario por grupo de productos y a nivel bajo cuándo comparar cada ítem). Los indicadores, entonces, variarán por nivel. Influyen en su selección los objetivos personales de los gerentes, sus estilos de conducción y sus opiniones de cómo es la mejor forma de manejar una empresa. Las novedades y avances en la teoría del management sugieren nuevos indicadores (costos de no calidad, servicio al cliente, etc.). La situación competitiva de la empresa señala cierta necesidad de indicadores (una empresa en crisis vigilará su endeudamiento). La naturaleza del contexto también influye. En la época de la hiperinflación veíamos diariamente el flujo de fondos, en la que había desabastecimiento se monitoreaban más indicadores de abastecimientos que actualmente En la empresa del ejemplo existen:
Las decisiones gerenciales requeridas son: reacción rápida a la competencia en precios y productos. Rapidez de entrega y servicio al cliente.
ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO PARA LA ALTA DIRECCIÓN La selección de indicadores clave para la Alta Dirección (en una PYME normalmente el Directorio y el Gerente General usan la misma información, en empresas grandes suele ser diferente) depende de los factores mencionados en las etapas I y II. Suele ser una mezcla equilibrada de indicadores físicos y monetarios, entre información interna e información de contexto, entre información de corto y mediano plazo. Para la elección de indicadores, pueden usarse diferentes formas de razonar. En los últimos años se ha difundido mucho el "Tablero de Control Balanceado" de R. Kaplan y D. Norton, pero no es el único empaque. En la empresa del ejemplo, al menos, deberían existir estos indicadores:
|
ETAPA IV. OBJETIVOS, METAS, INDICADORES Y RESPONSABLES POR NIVEL.
Definidos los indicadores en la cúpula de la empresa, es necesario hacer una tarea muy importante (usualmente descuidada): el encadenamiento vertical de indicadores, de acuerdo a los procesos y organización. Más de un conflicto tiene su origen en no haber clarificado cómo debería contribuir cada persona al logro de los resultados de la empresa. En el ejemplo tomado, se podría hacer una tabla como la adjunta, en donde se indican algunos indicadores para el Gerente Comercial. |
 |
LISTAS DE INDICADORES Se me pregunta
habitualmente por listas de indicadores "típicos". |
AREA |
RESPONSABLE |
OBJETIVO |
INDICADOR |
META |
COMERCIAL |
A.B. |
Buena posición en el mercado. |
|
>50% |
| Satisfacción del cliente | Quejas recibidas. |
|||
| Mejorar la rentabilidad |
|
|||
Incorporar ventas de |
% de ventas de productos nuevos en venta total. |
|||
ADMINISTRACIÓN
|
C.D. |
ETAPA V. REMUNERACIÓN VARIABLE - TRANSFORMACIÓN EMPRESARIA En este tema hay que considerar los sistemas de remuneración variable existentes en la empresa (si los operarios de la fábrica tienen un incentivo basado en la productividad laboral, tendremos que medir esa productividad). A su vez es necesario tener en cuenta programas especiales que existan para mejorar la competitividad de la empresa (si hay un programa de reducción de costos, tendremos que medir los costos).
El contexto se presenta con:
La empresa está haciendo un esfuerzo para
mejorar su competitividad
ETAPA VI. FORMULA DE CALCULO Una vez definido los indicadores es necesario precisar su fórmula de cálculo. Cómo se calculan las ventas, el ausentismo, el EVA (valor económico agregado), el valor de la empresa? No es un paso menor, el índice de productividad laboral medido en unidades físicas puede subir y el mismo índice medido en unidades monetarias puede bajar. ETAPA VII. BENCHMARKING, COMPARACIONES, REPRESENTACIÓN GRAFICA Una vez definido el indicador tenemos que tener alguna referencia. Un persona de 1,75 m de estatura, es alta o baja? Nadar 100 metros estilo mariposa en 55 segundos, es nadar rápido? Un retorno de inversión de 15% es adecuado? Lo ideal en los indicadores clave, es:
La presentación de la información podrá ser en tablas, gráficos o en texto. Lo ideal es que permita una rápida interpretación del tema. En el caso del ejemplo, las etapas VI y VII puede ilustrarse en el caso de un indicador clave para esta empresa: el tiempo de distribución
Días entre la recepción del pedido del cliente y la entrega física en su depósito. Benchmark: 4 horas
ETAPA VIII. EIS
Los proveedores y los software disponibles son muchos. Normalmente los datos se toman de los sistemas transaccionales, Internet y otras fuentes. Esos datos se ordenan en una base de datos ("Data Warehouse"), de la que se extraen con algún criterio (modelización, según lo indicado en etapas previas). La presentación al gerente de la información requiere el uso de ciertas herramientas (hoy se usan las OLAP, en el futuro se van a usar más sistemas expertos / inteligencia artificial). El uso de "Datawarehouses", de los EIS, del "Data Mining" (minería de datos), del CRM (Customer Relationship Management) y el comercio electrónico están provocando un cambio en los sistemas que ayudan a la toma de decisiones. La integración de todo esto se está llamando Sistemas de Inteligencia de Negocios ("Business Intelligence"). La presentación en forma rápida y sencilla se produce con sistemas EIS (Executive Information Systems) que usualmente tienen las siguientes características:
En la empresa del ejemplo se siguieron los siguientes pasos:
|
||||||||||||||
ETAPA IX. COMUNICACIÓN Y CAPACITACIÓN La elaboración del TC implica un esfuerzo de comunicación explícita e implícita adicional al normal. Todas las etapas (su diseño, su construcción, su uso) es un proceso educativo muy valioso, para todos los niveles. En la empresa del ejemplo, el debate en reuniones sobre los objetivos e indicadores fue muy provechoso. La mayor difusión de la información y su análisis cambió el comportamiento de los gerentes.
El TC es parte de la gestión empresarial y está relacionado con todas las actividades gerenciales. Una vez diseñado y concretado deberá:
En el caso del ejemplo, se logró (en poco
tiempo) que el TC formara parte esencial de las herramientas usadas por los gerentes. La
empresa cree, que parte de los mejores resultados logrados (mayor participación de
mercado, más utilidad, etc.) se deben al TC. |
La construcción del Tablero de Comando en una PYME puede describirse en diez etapas. Estas etapas se han agrupado en cuatro fases: |
Son los aspectos que deben tomarse en cuenta para la selección de los indicadores (la empresa, las características del negocio, la estrategia seguida, la gerencia destinataria de TC, etc.). Son esos aspectos los que hacen que ciertos indicadores sean útiles para una empresa y no para otras. |
ORIENTACIÓN AL DISEÑO |
I. Empresa, Negocio,
Fórmula de éxito. II. Gerentes y Conceptos de Management |
|
Es la definición, en cada nivel y puesto, de los
objetivos, metas, indicadores, formas de cálculo, valores de referencias (históricos de
la empresa, de la competencia y "mejores prácticas") y forma de presentación. |
ARQUITECTURA DE INDICADORES |
III. TC para la Alta
Dirección. IV. Objetivos, metas, indicadores, responsables. V. Remuneración Variable. Transformación Empresaria. VI. Forma de Cálculo VII.Benchmarking, Comparaciones, Representación Gráfica. |
|
Es la definición de cómo se van a recolectar los datos, que tipo de base de datos (Data Warehouse) se va a usar, cómo se van a extraer y presentar esos datos en un EIS (Executive Information System). Existen numerosos proveedores y productos; la empresa puede gastar desde mil a varios cientos de miles de pesos en este proyecto. |
INFORMATICA | VIII. EIS | |
Cada meta, precisada con un indicador, implica establecer un plan de acción para lograrla y un presupuesto. El monitoreo de lo realizado facilita la conducción, la toma de acciones correctivas y la evaluación de personal (que generará premios y castigos) |
UTILIZACIÓN | IX. Comunicación X. Integración a todas las fases de Gestión Empresaria |
Lo descripto en forma simple en este artículo forma parte de lo que hoy suele denominarse Performance Management (Administración por Resultados). Como el tema es muy amplio, se incluye una breve lista de bibliografía, en la cual el lector puede profundizar el tema. |
BIBLIOGRAFÍA
AÑO |
AUTOR (es) |
LIBRO |
EDITORIAL |
1999 |
R. Bacal |
"Performance Measurement" |
Mc Graw-Hill |
| 1999 | M. Czarnecki | "Managing by Measuring" | AMACOM |
| 1999 | Nils-Goran Olve | "A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard" | John Wiley & Sons |
1999 |
George M. Marakas |
"Decision Support Systems in the 21 st Century" |
Prentice-Hall |
1998 |
R. Anthony V. Govindarajan |
"Management
Control Systems" |
Irwin |
1999 |
E. F. Harrison |
"The Managerial Decision-Making Process" |
Houghton-Mifflin |
2000 |
R. McLeod |
"Sistemas de Información Gerencial" |
Pearson Educación |
1996 |
R. Kaplan D. Norton |
"Cuadro de Mando Integral" |
Gestión 2000 |
|
 |
