Yo creo que cada uno de nosotros tenemos nuestros propios ejemplos y nuestras propias experiencias, nuestras propias anécdotas. Si yo recordara anécdotas personales, diría que a principio de los años 70 cuando estaba trabajando en una multinacional, sufrí un gran shock el día que me dieron como tarea hacer el informe de Presidencia que iba a la casa matriz. Cuando después de un gran esfuerzo terminé ese informe, que abarcaba todos los ámbitos de la compañía, me dije a mí mismo esto no dice para nada qué es lo que está sucediendo acá; esto es como escribir el diario de Yrigoyen. En el año 95 estábamos haciendo un trabajo en una empresa multinacional francesa importante, acá en la Argentina, y un día el presidente de la empresa -cuando estábamos hablando de otra cosa- desesperado me dice Mire todos los papeles que tengo, datos, datos y no sabemos realmente qué pasa en esta compañía y me inundan, y no tengo orden....

Por otra parte, las comparaciones que se hacían en los viejos tableros de control - cuánto ausentismo, cuánta productividad, etc., etc.- se comparaban normalmente con aspectos históricos o con estándares o con ideas. Hoy hay un mayor énfasis en el benchmarking, en la comparación externa. Por otro lado, la informática y las comunicaciones han mejorado, han cambiado y nos han dado recursos nuevos y entonces nos vemos apabullados por las nuevas alternativas -que data warehousing, que sistema seis, que esto, que lo otro- que nos confunden pero que también nos dan nuevas opcíones. Entonces tenemos hardware más potente y tenemos a su vez herramientas de software que nos permiten simplificar y a su vez complicar la tarea.

También ha cambiado la gente y entonces la cultura en las empresas es distinta, la conducción en las empresas es diferente y por otro lado, en un ámbito competitivo no podemos aumentar los sueldos porque sí y paulatinamente se va cada vez más a esquemas de remuneración variable. Es ahí donde el tablero de control empieza a tener alguna importancia.

Lo que nosotros hemos visto a lo largo de los años es que existen diez problemas, de los cuales yo voy a comentar los dos o tres primeros, que son los que encontramos más frecuentemente. El primer problema que es muy usual y que varia de compañia a compañía es que hay un exceso de datos y hay una inadecuada selección de indicadores. Esto quiere decir en términos simples que tenemos muchos papeles, tenemos muchos datos pero a veces no sabemos cómo seleccionar aquellos que son relevantes.
Por otro lado vemos en las empresas que a veces no hay claridad con respecto a cuál es el modelo empresario, cuál es el modelo de éxito, cómo se deben conducir los negocios, cuáles son las variables significativas y cuáles no lo son. El otro día estaba en una empresa de mediana envergadura y había un gerente general muy exasperado que le gritaba al gerente comercial en la reunión y le decía cuando las ventas suben, todos estamos contentos y no sabemos por qué suben y cuando las ventas bajan, todos estamos descontentos, todos damos explicaciones de cualquier orden, pero la verdad es que no sabemos ni por qué suben las ventas ni por qué bajan; no tenemos idea de cuáles son las variables significativas que afectan el nivel de ventas. No tenemos idea de cuál es la sensibilidad, si tenemos que tomar una decisión sobre mejorar el tiempo de distribución o si tenemos que tomar una decisión sobre si conviene más agregar vendedores o intensificar la propaganda, la verdad es que no tenemos ninguna explicación. Lo que está mostrando eso es la falta de un análisis de cuáles son las variables significativas en la empresa.

El tercer aspecto al cual nosotros le damos especial relevancia -y esto tiene que ver con el cómo hacer las cosas- es el encadenamiento de la información. No sé si a ustedes les habrá pasado más de una vez llegar muy contentos a la oficina de su superior inmediato -puede ser el gerente general, el presidente de la compañía, puede ser el jefe de mantenimiento o el que sea- y ustedes muy contentos le dicen: Fíjese, hemos bajado los desperdicios o hemos conquistado tal cliente o hemos sacado el balance el día 10, que antes lo sacábamos el día 20. Entonces ustedes están realmente contentos porque han logrado una meta, les ha costado un gran esfuerzo y el otro los mira con una cara helada y les dice Bueno, está bien, pero ¿te acordaste de tal cosa?, o ¿hiciste tal otra? y ustedes se van destrozados de esa oficina, pensando ¡Este maldito!... yo vengo con esto que logré y él me pregunta sobre eso.

Nosotros hemos hecho muchas veces encuestas por separado de cuáles son las cosas relevantes para el jefe y cuáles son las cosas relevantes para la gente que depende de él y uno las cruza y no tienen nada que ver, o tienen poca relación, o son las mismas variables pero en otro orden. Entonces, el tema del encadenamiento de indicadores es uno de los aspectos importantes en el tablero de control así como también es importante -especialmente en las PYMES- la relación entre objetívos, indicadores y en afgunos casos, premios y castigos.

En muchas empresas pasa que este proceso básico de control no se cumple. Primero, porque a veces no hay un fin, una meta, un deseo o un estándar y la gente no sabe, o sabe pero no tiene precisión, o se sabe arriba pero no se sabe en los niveles de abajo a qué hay que apuntar. En otros casos no hay velocímetros. En una empresa PyME le estaban cayendo las ventas en el interior de determinadas provincias y nadie sabía por qué. Nosotros llegamos a determinar que el problema -y no hizo falta mucha cíencia para determinarlo; simplemente ir, investigar, preguntar, etc.- era que se había alargado el tiempo de distribución y por otro lado los competidores habían achicado ese tiempo de distribución. Pero nadie medía ese tiempo de distribución. No había velocímetro.

En otras empresas lo que pasa es que nadie aprieta ni levanta el pie del acelerador. Es decir, este señor le manda materiales a este otro señor; el costo del movimiento de los materiales aumenta pero nadie se siente responsable de ese costo. Y entonces nadie levanta ni aprieta el acelerador. Y hay otros casos todavía más complicados donde todo el mundo quiere apretar o levantar el pie del acelerador y entonces pasa como en esos autos donde uno maneja y los otros le dicen qué es lo que tiene que hacer.

A nivel práctico, lo que se observa en las empresas -lo que está coloreado de naranja a la derecha es interno; lo que está en blanco a la izquierda es externo- es que en la parte superior de la pirámide nos manejamos con indicadores como participación de mercado, retorno de inversión, etc., y a medida que vamos bajando, nos vamos concentrando en ciertos procesos claves y entonces nos interesan las quejas de los clientes, la productividad. A medida que llegamos a niveles operativos, ahí tenemos que ser todavía más concretos. Ahora, desde el punto de vista de la organización, tenemos que fijar -como la organización normalmente está organizada de alguna manera y hay departamentos y áreas con responsables- por cada uno de esos responsables indicadores claves.

Qué es lo que pasa habitualmente en una PyME? ¿Qué es lo que hemos visto nosotros en las PyMES donde hemos trabajado? ¿Qué pasa con este tema de tablero de control, por dónde empieza y cuál es el tema que recurrentemente hemos visto aparecer?

Hemos visto que todo esto empieza con algo semejante a este ejemplo. Este es un ejemplo del año pasado, de una empresa donde no había claridad con respecto al rumbo y tampoco había medición y tampoco nadie hacfia un informe mensual y donde todo el mundo era responsable de todo y nadie era responsable de nada. Como no era una empresa para empezar con cosas sofisticadas, nosotros propusimos primero que se hiciera una síntesis de los objetivos; luego le dimos a los principales responsables de área una planilla de trabajo, les brindamos algunos ejemplos y luego empezamos fa implementación de un tablero de control, que podríamos llamar infantil. Pero antes de computarizar, antes de Ilamar a un proveedor de software, antes de hacer cosas complicadas, lamentablemente hay que empezar por el principio.

Todo esto tiene un trasfondo, tiene un diagnóstico, tiene un análisis que no tiene sentido pormenorizarlo. Lo importante es que en idioma castellano, en forma sencilla, por un lado estaban los objetivos y al lado una cuantificación, de la mejor manera posible, de metas para ese año. Esa planillita, explicada a todo el mundo en la empresa, ya fue un gran avance.
El segundo paso fue tomar a los responsables de las distintas áreas, a nivel de gerentes y a nivel de jefes y decirles Bueno, estos son los objetivos de la empresa. Vamos a ver cuáles son los objetivos del sector. Traten ustedes de ver cuál es el indicador que puede medir esos objetivos: un índice, una cifra, y en qué plazo se comprometen a mejorar las cosas, hacer algún tipo de comparación histórica con la competencia, qué inversiones se necesitan, qué relación hay con otras áreas..., porque mucha gente decía para que yo logre esto, no depende sólo de mí, depende de otros. Por último, un esbozo muy breve de plan de acción, de cómo lograr la mejora de ese objetivo.

Tomemos una línea de esa planilla. Voy a tomar el ejemplo más fácil: una zona del interior del país donde se planteaba un objetivo de ventas. El objetivo de la empresa era vender determinada cantidad de dinero por mes, entonces el objetivo de esa zona - en función del potencial de la zona, en funcíón de la historia y demás- era un determinado porcentaje sobre esa venta total. El indicador en este caso era obvio: pesos de venta por mes; el plazo estaba fijado: de abril a diciembre tenía que haber un cierto crecimiento. Se hacían algunas comparaciones para que la gente viera de que ese objetivo era exigente pero no era irreal; se planteaban algunas inversiones -porque ustedes saben que es muy común que la gente diga sí, pero si tengo que llegar a ese valor me tienen que dar los medios- entonces, típico del área de venta, necesitaban más propaganda, más esto, más lo otro.

También había un problema de relación transversal: las ventas de esa zona a veces estaban influenciadas por ventas de distribuidores de otras zonas. El responsable era el gerente de zona y había una idea, porque ya se habían hecho intentos -se había hecho una prueba piloto y todo un análisis el año anterior de cuáles eran las variables más importantes desde el punto de vista de la venta- y había una idea de cómo se podía aumentar la venta en esa zona.

Tomé el caso más simple, pero digamos que después que todos esos objetivos llegaron, se analizaron y se discutieron, hubo reuniones y finalmente la dirección de la empresa le entregó a este señor cuáles eran los objetivos y recursos aprobados y si él estaba de acuerdo, y si no se ponía muy terco y no ponía una cara muy agria, a partír de ahí estaba el compromiso. Entonces después de un tiempo se iba a ver si eso se lograba o no.

Esto que parece una tontería, es el caso de una PyME. Si tuviera tiempo pondría acá más transparencias y les mostraría ejemplos de empresas más complicadas. Por ejemplo, esa empresa francesa que yo comentaba, ahí también tuvimos que hacer el tema del análisis. Incluso tengo acá las transparencias, pero están en inglés porque en una empresa multinacional donde había gente de distintos países ése era el idioma común. Esencialmente, la cosa parte por ahí.

Este ejercicio no todas las veces se hace. Tengo acá el caso de otra empresa PyME donde se sigue el tema. Hay una especial preocupación en medir las distintas áreas. Fíjense que yo estoy pasando áreas comerciales, de fabricación, de calidad, administración y finanzas, recursos humanos. A veces la gente dice usted habla siempre de ventas, pero ¿qué pasa en un área administrativa?. En este caso particular, construimos un indicador de eficacia gerencial, se fijaron objetivos, se ponderaban esos objetivos y después se comparaban con los resultados. Finalmente, después de un determinado período, se hizo un esquema muy sencillito para que aquél que había cumplido con los objetivos se lo premiaba y al que no había cumplido no se lo premiaba. Se dio algo, un símbolo, para que la gente viera que no era lo mismo cumplir o no cumplir.

La primera etapa y la segunda están dedicadas al diseño. Acá, por ejemplo, hay un listado de lo típico de los informes. Luego viene una etapa de informatización y por eso trabajamos en este tema junto con la gente de InfoGerencia y por último hay una etapa de capacitación. Todo esto tiene por supuesto sus plazos, que dependen de la complejidad de la empresa.
Para sintetizar y para dejar tiempo para la exposición de José y las preguntas de ustedes, ¿qué pueden hacer ustedes cuando vuelvan mañana o esta tarde a la empresa? Yo les sugiero un ejercicio a modo de sintesis: tomen la información de la empresa -puede ser la de un sector, la de varios niveles, la de toda la empresa, depende de la situación que ustedes tengan en la organización- y pregúntense qué sobra y qué falta. ¿Hay un buen balance de indicadores estratégicos, logísticos, tácticos, operativos?; ¿qué decisiones me permiten tomar esos indicadores?; ¿en qué supuestos se basa la elección de esos indicadores?; ¿hay un encadenamiento de indicadores?; ¿lo que es importante para mí es importante para el de abajo?; ¿cómo hago el resumen de mi actividad y lo paso hacia arriba?; ¿tengo comparaciones externas, tengo benchmarking?; ¿está clara la asignación de responsabilidades en el cumplimiento de esos indicadores?; etc., etc..

Eso los va a llevar entonces a la conclusión de que es importante seleccionar indicadores que traduzcan la visión, la estrategia de la empresa y el modelo de éxito. Es importante también que esos indicadores tengan los nuevos conceptos de management. ¿O a ustedes no les pasó que va una persona a un curso de servicio al cliente, vuelve encantado si, al cliente hay que deleitarlo, hay que servirlo, etc., pero cómo lo medís en tu empresa? ¿Tu cliente está más satisfecho hoy que antes?... No lo sabe, porque fue al curso, leyó el libro, pero después no lo transmitió al control de gestión. Entonces es como que uno ve que hay dos mundos: el mundo de la lectura, de la fantasía, de los cursos, etc. y el mundo real que se mueve a través de estos indicadores.

También es importante la selección de los indicadores desde el punto de vista del largo y del corto plazo. Todo el mundo dice: nosotros en la empresa tenemos una visión de largo plazo... pero no hay indícadores que hablen de ese esfuerzo a largo plazo. ¿Qué indicadores hay con respecto a la ínnovación de largo plazo?; ¿qué decisiones se están tomando que índiquen que hay una perspectiva de largo plazo? ¿O cuando hay que bajar los costos se bajan los costos de mantenimiento, los costos de publicidad, los gastos de desarrollo de producto, etc., etc.?

En muchas empresas se habla de los indicadores generales pero después ustedes hablen con un empleado de administración, con un supervisor de fábrica, con un supervisor de ventas y se van a dar cuenta que al nivel de él no tiene en claro cuáles son sus objetivos, qué se le pide, cómo se lo compara y cómo contribuye en el éxito de la compañía. El tablero de control es un tremendo elemento de comunicación; les sirve a ustedes para comunicar, para explicar, para capacitar, entonces no lo vean solamente como un conjunto de información que ustedes lo tienen en una carpeta y que esa carpeta la llevan a las reuniones para destrozar a los adversarios circunstanciales que pueden tener en ella.

Resuelvan también problemas humanos y organizativos si quieren mejorar el tema del control de gestión. Muchas veces van a encontrar que esos problemas de alguna manera inciden sobre el tema que estamos tratando. Me he excedido unos minutos en el tiempo y le voy a dejar a José Estrada Brenta que transforme estos conceptos en un ejemplo práctico e informático y después, si tenemos unos minutos, discutimos las dudas que ustedes puedan tener.

José Estrada Brenta:

En principio quiero agradecer por parte de mi compañía al Ing. Rodolfo Biasca la oportunidad de estar unos minutos con ustedes, para hablar respecto de este tema que es la implantación dentro de una compañía de lo que aquí en Argentina se Ilama tablero de comando y en realidad en Latinoamérica nosotros llamamos modelo de gestión de negocio.

Yo me voy a tomar algunos minutos para contarles brevemente cuál es nuestro enfoque del tema respecto de una herramienta informática que dé soporte al tema de decisiones, porque esta cuestión va un poco más allá de un problema informático en sí mismo y en realidad va a la raíz del problema, que es poder definir y controlar eso. Nuestra compañía está instalada en Argentina, es filial de una empresa chilena y estamos prácticamente en todos los países de América latina entregando soluciones a las empresas a nivel de la toma de decisiones de negocio a través de herramientas informáticas.

Acá hay un tema bastante importante que es la flexibilidad y la modelabilidad. Yo digo que en realidad el negocio de una PyME o el negocio de cualquier compañía en cualquier país es un negocio vivo, que está en el cambio constante y yo tengo que tener posibilidad de cambíar mi visión estratégica del negocio, de poder empezar a evaluar cosas estratégicas del negocio de un momento para el otro. Entonces uno busca una herramienta informática en la que automáticamente y rápidamente uno pueda imprimir ese cambio en el modelo de gestión para poder representarlo.

Esto lo vamos a visualizar ahora. Acá radica fundamentalmente el problema. Hoy existen muchísimas herramientas informáticas en el mercado, desde un Word, un Word Perfect o una planilla de cálculo, hasta herramientas más sofisticadas. Creemos que en definitiva los que tomamos decísiones de negocios en las empresas no estamos necesitando estar colgados de un problema tecnológico; lo que estamos necesitando en realidad es información. Estamos necesitando información a la mano y sencilla para poder evaluar. A veces no hace falta saber en qué base de datos o con qué campo podemos identificar donde está la venta, entonces hemos centrado nuestro trabajo en el desarrollo de este producto en el problema del fácil de usar.

Visión, que así se llama la herramienta informática, se utiliza exclusivamente con un mouse y no requiere otra cosa. Este punto lo centramos mucho porque creemos que es básicamente la raíz del tema. Eso nos ha llevado a determinar nuestra misión dentro de América Latína, que es humanizar un poco la tecnología y ponerla al servicio de los ejecutivos para que uno, a través de un modelo gerencial como el que estaba comentando el Ing. Biasca recién, con los datos que existen en la compañía pueda implantar una herramienta en poco tiempo. Quizás ése sea el otro tema; estamos acostumbrados a que la implantación de herramientas informáticas en las empresas normalmente sea un trastorno bastante grande: nunca se cumplen los tiempos, siempre estamos fuera de fecha, siempre nos falta algo o hay algún problema.

Hemos logrado identificar la metodología con la cual implantar rápidamente una herramienta de gestión en la empresa y Visión, que es la herramienta que vamos a mirar ahora, se puede implantar en términos de algunas semanas, básicamente porque es una herramienta que no requíere de ninguna línea de programación. Simplemente es una herramienta que hace falta parametrizarla y a partir de ahí poder empezar a mirar datos de la compañía. En función de eso trataremos de mirar un modelo de gestión dentro de esta herramienta informática.

Este es un panel de acceso al que le voy a poner por aquí una clave y estoy aquí dentro de un tablero de comando. Simplemente lo que estoy mirando acá es una visión estratégica de la empresa donde se ha determinado que son muy importantes las ventas en Latinoamérica y para eso tengo un semáforo que me está indicando cuál es la venta, el margen operacional, los productos defectuosos y por acá algunas áreas como comercío, finanzas y recursos humanos.

Si yo cambio de mes, ustedes verán que los semáforos van cambiando de color de acuerdo a lo que yo he definido. A lo mejor este ejecutivo está mirando por aquí que tiene un problema serio en las ventas y quiere saber qué es lo que pasa con las ventas. Entonces se pincha encima de este mapa y va a ver que la venta en toda Latinoamérica está con problemas. En este punto puede preguntar qué problemas tiene con las ventas y puede seleccionar y accesar aquí y aparece que el problema no está todo aquí sino que Argentina y Chile están bien. Pero miremos qué pasa con la venta en Argentina, y por acá entramos a lo que nosotros llamamos vistas inteligentes de datos.

Uno puede imaginarse qué es lo que quiere ver dentro de esta vista inteligente y podría ser que aquí hubiese sido definido el plan del mes, el real del mes, los costos, cómo se desvió el plan y los márgenes respecto de la venta. O se nos puede ocurrir no entrar por aquí sino simplemente entrar por el área comercial y queramos ver lo que nosotros llamamos una vista inteligente de ventas por mercado. Este ejecutivo de venta, cuando definimos su modelo y lo pusimos en marcha, dijo que quería ver lo que dijimos recién: plan del mes, real del mes, desviación del plan, el acumulado del año, el real del año anterior. Y por acá ese ejecutivo ve que Latinoamérica tiene una desviación importante. Acá podemos pedir ver qué pasa en Latinoamérica y resulta que es en todos estos países y el peor de todos es Chile. ¿Qué es lo que pasa en Chile? Parece que la ünica zona donde vendo es Santiago. Lo que vendo son televisores y quisiera saber cuál es el que ha tenido problemas y acá puedo identificarlo.

La idea ha sido tratar de representar gráficamente situaciones de la empresa a través de un modelo y a través de una herramienta. También podemos ver qué es lo que hubiera pasado si mis ventas que están representadas en la columna 2 las incremento en un 20% y a lo mejor la situación del negocio cambiaba. Así uno puede evaluar lo que nosotros llamamos escenarios de negocio.

Esta es una herramienta que uno la puede poner en marcha fácilmente simplemente a través de parámetros, simplemente a través de esquemas gráficos como éstos, que están hechos con Paintbrush. Acá no se requiere ninguna sofisticación tecnológica; la tecnología en este tema ha sido resuelta. Básicamente, lo que puede costar un poco más tal vez sea un problema neto de datos, que es un tema que nos encontramos en todos lados. El problema de datos muchas veces hace que haya que sacar parte de la información de finanzas del sistema contable, parte de una planilla de cálculos y otra parte haya que cargarla a mano. El problema no está en la información ni en la herramienta; básicamente es la definición de qué es lo que queremos controlar.

En la Argentina nuestra compañía está trabajando en este momento sobre PyMES. Hemos desarrollado un modelo de gestión típico de una PyME como para que se pueda implementar rápidamente, porque también el tema está en que las empresas PyMES no pueden invertir cientos de míles de dólares en una herramienta de gestión de estas características pero la necesitan. Entonces hemos enfocado el problema para poder entregar soluciones sin que sean altamente costosas para la empresa.

Muchas gracias por la atención y si los organizadores lo permiten, contestaremos vuestras preguntas acá en el estrado o afuera de manera informal.

Pregunta:

Hay algún demo de Visión?

Respuesta:

No tenemos diskettes demo porque sabemos que los modelos de gestión pertenecen a cada compañía. Sí estamos totalmente dispuestos a contactarnos con ustedes e ir personalmente a la empresa a hacer una demostración.

Pregunta:

Cómo se manejan en el interior del país?

Respuesta: