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LA ADAPTACIÓN DE LA EMPRESA AL CONTEXTO DIFÍCIL
EL MODELO "BIASCA" PARA CAMBIAR

Basta leer diarios y revistas para ver referencias a empresas con enormes dificultades (Aerolíneas Argentinas, Correo Argentino, Alpargatas, etc.), a empresas que se están "ajustando" (Molinos Río de la Plata, Nobleza Picardo, etc.) y a empresas exitosas (hace poco se publicó un libro sobre el caso de ARCOR). ¿Por qué algunas logran ser competitivas y otras no? ¿Es un problema de tamaño, de financiación, de necesidad de ayuda? ¿ Es un problema de las empresas argentinas o es un fenómeno mundial?.

En la revista Harvard Business Review de Abril 2001, sus editores plantean cinco conceptos que están modelando el management de hoy. Uno de ellos es "Change is Changing" (El cambio está cambiando). El artículo es "The 2001 HBR List", la lista 2001 de la revista. La nota refleja la incesante aparición de artículos y libros sobre cambio empresarial en el último año.

En el libro The Knowing-Doing Gap (La brecha entre el saber y el hacer, en preparación, Ed. Granica), de la misma editorial de Harvard, los profesores de la Universidad de Stanford Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton comentan que en los Estados Unidos se publican más de 1.700 libros de negocios (en Argentina se publican unos 400, algunos son traducciones de esos 1.700), las empresas gastan más de 100.000 millones de dólares por año en capacitación y consultoría y se gradúan más de 80.000 MBA por año. No parecería haber falta de buenas ideas de mejora; sin embargo muchas organizaciones no usan "las mejores prácticas"; hay problemas en concretar ideas.

Hemos empezado entonces el Tercer Milenio hablando de cambio, porque las organizaciones necesitan más o menos cambio. Iberoamérica (de acuerdo con los estudios del IMD de Suiza) ha comenzado el siglo con menos y no más competitividad. Los gerentes comienzan el siglo con más y no menos, presión por los resultados.
No existe organización en el mundo que no esté haciendo algún esfuerzo por mejorar. En muchos casos los cambios son forzados y de gran magnitud. En otros son ocasionados por el entusiasmo en la nueva tecnología, en la esperanza de que una nueva adquisición, fusión o alianza mejore la situación competitiva. Sin embargo, la realidad muestra que gran parte de estos cambios no tienen éxito. ¿Los fracasos impiden los nuevos cambios? No: por ejemplo nunca hubo tantas fusiones y adquisiciones en el mundo como en el año 2000. Todos sabemos que más del 50% de ellas no darán resultados satisfactorios.

La complejidad del tema del cambio empresario se ha puesto en evidencia a partir de las innumerables empresas que lo han tenido que enfrentar y por los dispares resultados obtenidos. En la mayoría de los casos no es obvio cuál es el problema, cuál es la mejor solución, ni cuál es la mejor forma de llevarla a cabo.

Distintas investigaciones muestran que la vida promedio de las empresas es baja y las revistas de negocios muestran continuamente casos de empresas con resultados no satisfactorios. Esto no es casualidad: las empresas no siempre evalúan bien su deterioro competitivo y usan fórmulas que, a veces, no son eficaces. Aún con el apoyo de los mejores consultores, las empresas se equivocan. Existen numerosas oportunidades de mejora, aún en las empresas exitosas.
Cómo se señaló, el interés por el tema es alto y creciente. Nuevos libros y artículos aparecen constantemente. Hay una apabullante cantidad de información en Internet. El conocimiento acumulado aumenta y poco a poco va quedando claro qué hacer y qué no hacer.

El esfuerzo por mejorar tiene distintas facetas. El cambio puede ser accidental o deliberado, parcial o total, rápido o lento, cuántico o incremental, forzado o voluntario.
Estos ajustes tienen diferentes nombres. Más de 50 palabras diferentes se usan, casi en forma simultánea, produciendo una confusión semántica y de conceptos. La magnitud del ajuste, el plazo y la forma de hacerlo difieren en cada caso.

R. Biasca, consultor, ex gerente, profesor y autor de 12 libros es el experto en transformación empresarial que más ha escrito sobre este tema en Iberoamérica. Propone un modelo integral, holístico para interpretar la transformación empresaria, basado en una analogía médica. Todo intento de mejorar la competitividad implica tres fases, que él ha condensado en sus tres libros últimos libros:

- Análisis. ¿Somos competitivos? (descripto en el libro que se publica este mes: "¿Somos Competitivos?. Análisis estratégico para crear valor", 2001. Granica).

Se busca responder a las preguntas ¿Cuál es la brecha competitiva que nos separa de los mejores? ¿Cuánto cambio necesitamos? ¿Cuánto tiempo tenemos para concretar las principales propuestas? Se propone una metodología para determinar la posición competitiva de la empresa, haciendo énfasis en el análisis de contexto, la estrategia, la estructura y ciertos aspectos internos, enriqueciendo la descripción con experiencias del autor. La determinación de la posición competitiva define luego el tipo de propuestas de mejora que se precisan y la manera en que estas propuestas se convierten en los hechos concretos que mejoran los resultados de la empresa. El enfoque es original y no es una contribución menor al problema de que abundan las organizaciones en las que abundan las organizaciones en las que hay fuertes discrepancias sobre qué hay que hacer, por que se parte de diferentes diagnósticos.
El nuevo libro tiene apéndice en Internet (www.biasca.com/diagnostico), contiene 500 ejemplos de empresas de 45 países.

- Ideas. ¿Qué propuestas tenemos? (descripto en el libro "Resultados. La Fórmula para Crecer en el Vértigo Competitivo", Granica, 2000)

La "prescripción" variará según el diagnóstico. Para empresas con aguda falta de competitividad, los remedios (propuestas de mejora) serán diferentes que para las empresas competitivas.
La transformación puede verse como un conjunto de proyectos, que pueden agruparse en categorías generales: reestructuración física (concentrar las oficinas y fábricas en un sólo lugar) y organizativa (disminuir los niveles en la organización), replanteo estratégico (expandirse geográficamente, hacer una alianza, cambiar una línea de productos), cambios en la gestión y recursos humanos (empezar a usar remuneración variable), utilización de tecnología diferente (comercio electrónico), innovación de procesos para incrementar productividad y calidad (utilizar células de producción y modificar el sistema de distribución), modificaciones de estructura legal (incorporar un socio extranjero) y financiera (cambiar la deuda de corto plazo por largo plazo).

- Acción. ¿Cómo cambiamos? (explicado en el libro "Resultados. La Acción: de las ideas a los hechos concretos", Granica, 2000)

El "tratamiento" implica transformar las ideas en hechos concretos. El cambio es diferente para empresas en crisis (revolución, cambio discontinuo), que para empresas que sólo desean mantener la posición de privilegio ganada (evolución, cambio continuo). Deben considerarse al menos tres aspectos: las etapas (todo cambio sigue etapas definidas y en cierta secuencia), la forma de modificar el comportamiento individual y organizacional, el deterioro competitivo.

Las tres fases son importantes. Un mal diagnóstico lleva a una mala recomendación. La mejor propuesta no sirve si no hay una buena aplicación. No siempre está claro cuál es la mejor propuesta. Así como "más vale prevenir que curar", una vez recuperada la competitividad, vendrá la fase de "prevención", o sea, acciones para mantener una buena posición competitiva.
Las diferencias culturales entre distintos países hacen dudar de que haya una "sabiduría universal" en temas de gestión empresarial. Por ende, la transformación deberá adaptarse al país y la región en donde se encuentre la empresa.
La Figura adjunta sintetiza el modelo explicado.

EL MODELO
de Transformación Empresaria

 

 

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